2021 年 12 月13日-25日期间，林达集团董事长先后在西南运营中心、华北运营中心组织召开经营专项工作会议及经营管理工作会议，董事长对集团各板块、各层级经营管理工作提出指导和要求，并以“多角度抓经营 全方位做冲刺”“熟悉业务 抓住关键”为主题发表重要讲话。讲话中，董事长要求各单位主要负责人要提高自身管理水平，实际工作中做到精益求精，从管理、生产、人资等多维度关注经营成果，多角度抓经营；要求集团各板块经营管理工作者在实际工作中要了解市场、了解现场、熟悉流程，要在生产上开绿灯，成控上有红线，在关键的时刻能够抓住关键的人和事。同时，董事长对年底相关工作及2022年度工作计划也明确要求。会后，集团各板块、各部门分别组织专题会议，对董事长讲话相关内容进行深入学习，并结合所属板块、项目及部门实际情况贯彻落实。
董事长重要讲话内容如下（节选）：
经营企业，只讲规模不讲利润，利润没有达到目标值，企业经营起来就会有风险。如何关注经营成果，抓好利润目标，让每个人在自己的岗位上实现价值最大化。
首先，作为经营人员，要做到熟悉业务做到心中有数。
一是了解市场做到心中有数。作为经营管理的人员，不单是天天坐在 办公室算账，而是需要对整个市场进行了解，不能用昨天的价格来确定今天的标准，不能用去年的标准来判断今年的市场，市场价格是在实时波动，经营人员心中要时刻知道各项材料要花多少钱，劳动力成本价格是多少， 同样的项目，别的公司分别出去的价格是多少等，这些都要求经营人员要 了解市场，做到心中有数，并且能准确的给决策人员提供精准的信息。
二是了解现场做到心中有数。地产公司、建筑公司、劳务公司拿到项目以后，作为经营人员首先要通过预算知道项目能收入多少，需要花多成本；还要做到随时掌控现场的进度，花了多少钱，同时掌握每一个班组， 每一个供应商已经完成了多少产值，张三班组干的进度，花的多少钱，李四班组干到哪里去了，花了多少钱， 整个项目干完，张三班组应该花多少钱，已经花了多少钱，都要清楚明白，这是从经营花钱的层面了解现场。熟悉现场的情况，尤其是每一个单项都要掌握它的施工流程，会涉及哪些问题，才能在经营上把好关， 才能做到心里有数。
三是清楚流程做到心中有数。没有规章制度不行，有了规章制度， 有时又成了我们的壁垒，你认为这个事情是他在管，他认为是我在管，最后很容易就成了三不管地带。比如材料管理，我们班组的钢筋有没有用超量，混凝土有没有用超量，制度流程怎么去健全，混凝土的流程就差了最后一公里，每一段要打多少灰，算出来了，每一次打了多少灰也记录了， 为什么最后项目超量了，过程中没人说，原因可能是我们未必了解这个流程，又或者了解了这个流程没有落实好。经营人员一定要做到了解市场、了解现场、熟悉流程，并做到心中有数。
其次，作为主要负责人，作为管理人员，在实际工作中，要时刻关注经营成果，全方位抓经营。
第一，要做到精细化管理。这两年华北片区的利润提高了，我也认为最大的原因就是在进度、生产甚至是很多细节管理上都精进了。比如以前抢工，甲方一下达任务说需要抢工，项目就无限制的采用临时工，浪费了很多资源。但是现在，抢工我们一样抢，但用临时工上我们就很慎重。劳务板块是劳动密集型管理，为什么在大家都觉得市场不是很好的时候他们利润率还提高了，因为这两年在管理方面更加精进了，也更加精细化了。经营管理需要的就是精打细算，在节流方面一点一点的去抓细节，抓精细化管理，类似的工作，各业务板块都要举一反三，首先从思想意识上要对经营管理要高度重视。
第二，要提高自身管理水平。今年我强调得最多的劳务直属班组，我们的管理过程中还有很大的利润空间。比如我们一个木工直属队，管理好了利润能够达成每平米50块的利润，但是有的劳务整个活干完都还没有50块钱的利润。其实这反映的是我们在整个市场的管理水平，尤其是对劳动密集型企业的管理水平低下，不光是指我们公司，而是整个市场都是如此，为什么水平低下，有一点就是管理者的综合素质不高、管理水平也有所欠缺。管理不是让工人多干活，而是要更多的去思考如何为工人创造条件，如何使员工发挥能动性，如何提高工作效率和生产效益。我们的管理还有没有空间？问题出现在何处？为什么有些项目亏损？为什么有些项目效率低下？除了管理上精进不够，是不是管理者自身的水平和能力也有一定原因……我们要思考。
第三，要有强烈的执行意愿。今年年初的时候我强调，地产板块要去帮助建筑劳务板块整合资源，拓展项目，一年过去了，有没有达成？为什么没有达成？有没有强烈的执行意愿？我相信大家手上都是有很多资源的，地产板块的可以介绍资源给建筑板块，建筑板块无法拓展可以介绍劳务，但是就是没有人愿意去干，甚至我们的有的同志动不动就说要先建立个机制，我想干企业不能什么都设置机制之后再做事。如果什么事情都要先搞个机制出来再干的话，黄花菜都凉了，按照这种思维来开展工作的话也就没有今天的林达了，要引起重视……有没有强烈的执行意愿，是最关键的。在当前形势下，我们各板块更需要发挥资源互补优势，从而弥补我们在各方面的短板。
最后，接近年关，有以下几点工作要交代：
抓好主营业务。房地产、建筑、劳务、物业是我们的主营业务。地产板块，这两年受到整体经济形势的影响，但我们要强化管理，通过管理出效益。同时地产板块拥有的资源多，要帮助企业其他板块拓展业务，也是在为我们共同搭建一个更好的平台。建筑板块，在这种形势下一定要清楚自己的角色定位，怎么维护客户关系，怎么能与对方长期合作。圈子就这么大，总有遇到的一天，人家谈到林达，就说扯皮多不要合作……以后谁还会给你项目干，这样做对林达的品牌形象有很大的影响。劳务板块，我们行业有很多公司都是劳务起身，但是现在很多公司把最先起步的产业抛弃，到现在很多企业什么都没有了。我们也是从劳务干起，但我们没有丢掉也不能丢掉。其他板块，在抓好主营业务的同时，也要注重其他业务的发展。未来无论国家还是贵州都在狠抓高质量发展，有很多新的业务的领域我们可以去探索和尝试。我们也可以鼓励和支持内部创业、去拓展新的业务。
注重队伍建设。一定要注重员工队伍的建设，打造一支能“召之即来、来之能战、战之必胜”的团队。无论是那个板块、那个部门要“跟得上、扛得住、干得好”，能随时喊、随时上、随时能打胜仗。物资激励是硬实力，软实力不容忽视。如果都是靠先谈工资再干活的话，工作是干不好的，这样的团队也是失败的。如果能够做到不管什么条件、不管什么时候你这个团队的人能喊上就上、干就能干好，并且没有条件还能创造条件去把工作干好的话，你这个团队就成功了，这一点关键还是取决于我们的主要负责人。首先自身基本素质要过硬，要经得起检验，需要主要负责人带头把员工的综合素质提高，充分发挥员工的能动性，只有软实力与硬实力相结合，才能在关键时刻打硬仗。
做最后的冲刺。马上临近春节了，从目标上大家要全力以赴冲业绩，无论是哪个板块都如此。尤其是地产板块，在销售上要想尽一切办法，要充分发动身边的资源，要坚持不懈的推动全员营销。大家要发动身边的资源，全力以赴为目标达成和实现贡献力量。同时，要做好明年的工作计划。各版块要主要负责人要牵头，做好明年的相关工作统筹，不能从下到上层层提交最后汇总就成了部门计划、板块计划，主要负责人一定要提前做好整体部署和规划，不光是工作内容上做好计划，整体人、财、物方方面面都要做好规划，落实到个人，细化到每个岗位。
这么多年，在大家的辛苦努力下，我们的各项工作都打下了坚实的基础，无论是企业的抗风险能力，还是团队的作战能力都是经得起检验的，在组织建设、制度体系、标准化管理等等方面都有了很大的提升，也在行业取得了一定的品牌效应和口碑。我相信，在大家的共同努力下，有大家的辛苦付出，我们一定能干出更好的成绩！
